Клиент
Компания SEKTA – российский производитель косметики, основанный в 2016 году в Ростове-на-Дону. Основатель, Спартак Киракосян, активно развивает бренд и проводит международные мастер-классы по парикмахерскому искусству. С 2019 года компания развивает направление косметики для салонов и парикмахерских, а собственное производство запущено в январе 2022 года.
К середине 2024 года ежемесячный оборот достиг 45 млн рублей, а годовой оборот за 2024 год превысил 500 млн рублей. План на 2025 год – преодолеть оборот в 1 млрд рублей. Компания располагает 2000 кв. метрами производственных площадей и штатом из 120 сотрудников. Управленческая команда находится на этапе формирования и перестройки.
Задача / Вызов
В начале 2024 года генеральный директор компании, Дарья Киракосян, осознала, что быстрый рост требует системного подхода к управлению развитием. Первоначальный запрос на проведение стратегической сессии звучал как необходимость сформировать долгосрочное видение и разработать стратегию для достижения оборота в 1 млрд рублей.
В ходе подготовки и интервью с ключевыми руководителями (производство, закупки, маркетинг, продажи) и основателем были выявлены более глубокие проблемы:
- Отсутствие согласованности и единого видения развития компании в команде.
- Конфликт между отделами закупок и производства.
- Нехватка систем планирования и бюджетирования.
- Рассогласованность планов коммерческого отдела и производства.
- Снижение уровня лидерства из-за частичного отхода основателя от операционной деятельности.
- Необходимость донести видение основателя до участников стратегической сессии и всей команды.
Стало очевидно, что цель стратегической сессии должна быть скорректирована. Достижение 1 млрд оборота – скорее тактическая задача, выполнимая при текущих мощностях. Было решено сфокусировать предстоящую стратегическую сессию компании на налаживании диалога между основателем и командой, формулировании единой миссии и решении текущих проблем через обсуждение командной культуры. Разработка полноценной стратегической сессии с фокусом на 2026-2028 гг. была отложена до середины 2025 года.
Решение / Процесс: Проведение стратегической сессии
Подготовка стратегической сессии включала интервью со стейкхолдерами и выбор форматов работы. Для стратегической сессии для руководителей (12 ключевых сотрудников) были выбраны следующие инструменты:
- Фасилитационные карточки для знакомства и настройки на работу.
- Фрейм "Живое интервью" с основателем для синхронизации видения.
- Авторский фрейм для формулирования миссии.
- Фрейм TEAM CULTURE для анализа проблем взаимодействия через диалог о культуре.
- Фрейм ZOOM для анализа командной коммуникации.
Ход стратегической сессии:
- Знакомство и Интервью с основателем: Сессия началась со знакомства и разминки. Затем прошло "Живое интервью" с основателем, где обсуждались вопросы видения, развития продуктов, бренда и внутреннего взаимодействия. Диалог был открытым и позволил команде задать волнующие вопросы.
- Формулирование миссии: Команда разделилась на две группы для разработки миссии компании. Обсуждение было активным, ключевой дискуссионный момент касался целевой аудитории бренда. В итоге удалось прийти к согласию и зафиксировать общую миссию.
- Работа с проблемами и культурой: Используя метафорические карты TEAM CULTURE, команды определили ключевые проблемы во внутреннем взаимодействии и культуре. Затем в формате мозгового штурма было сгенерировано более 20 идей по улучшению – от внедрения KPI до регулярных встреч между отделами. За каждой идеей закрепили ответственного и сроки.
- Командная коммуникация и рефлексия: В завершение дня команда работала с фреймом ZOOM для анализа коммуникации, после чего прошла рефлексия, где участники выделили сильные и слабые стороны взаимодействия и предложили пути улучшения.
Результаты / Итоги стратегической сессии
Стратегическая сессия позволила достичь следующих результатов:
- Выровнено информационное поле: Улучшено взаимопонимание между основателем и топ-менеджментом относительно видения и целей компании.
- Сформулирована миссия компании: Создана единая миссия, объединяющая команду.
- Разработан план улучшений: Сгенерировано более 20 конкретных идей для оптимизации внутренних процессов и взаимодействия, с назначенными ответственными.
Обратная связь от клиента после сессии:
- Заметно повысился уровень и качество внутренней коммуникации.
- Зафиксировано усиление лидерского поведения в команде.
- Сформулированная миссия активно используется во внешних коммуникациях и при обсуждении стратегических вопросов развития компании и продукта.
