Стратегические сессии

Стратегическая сессия. Почти панацея для корпоративных болезней.

Недавно мы в Support Partners сформулировали, что мы либо меняем людей, либо меняем людей. То есть либо находим новых кандидатов на топ-позиции, либо через развитие улучшаем существующих. И чем больше мы смотрим на корпорацию как организм, тем чаще убеждаемся в том, что, как и у тела, у компании есть свои болезни. Их много, но если назвать основные, самые часто-встречающиеся в нашей практике, то они будут выглядеть так:

  • Высокая неопределенность внешней среды (мир VUCA) ведет к растерянности и апатии внутри организации. В медицинском мире я бы сравнил это с депрессией или панической атакой, внешние обстоятельства вызывают неадекватную реакцию организма и психики. В такой ситуации организация пребывает в растерянности: впадает в ступор и либо, наоборот, лихорадочно ищет выход, принимая необоснованные поспешные решения. Акционеры таких компаний зачастую вместо анализа проблемы и поиска новых продуктов/решений носятся по рынку, предлагая компанию на продажу, еще более деморализуя собственную команду.
  • Коллективная безответственность. Мы еще называем это «принципом горячей картошки». Как это работает? Генеральный директор собирает совещание, чтобы обсудить, почему провален план по продажам. Первый вопрос к коммерческому директору. «Да, продажи слабые, но виновата не моя команда — а маркетологи, они нам дали не те продукты». «Что скажут маркетологи?» «Ну да, с продуктами проблема, но ведь финансисты не дали нам денег на рекламу и исследования» «Что скажут финансы?» «Да, денег не дали — мы все потратили на модернизацию производства» «Что скажут производственники?» и так далее. «Картошка» сделает пару кругов по залу и упадет на пол — в итоге проиграл генеральный директор и акционеры. А топы все молодцы. В мире медицины этому соответствует латентный алкоголизм. «Я алкоголик? Просто на работе устаю».
  • Сопротивление переменам — это особенно характерно для крупных консервативных бизнесов, часто с длинной и славной, еще советской, историей. Управляющая команда таких предприятий имеет свойство агрессивно сплачиваться перед лицом любых перемен, часто олицетворяемых новым генеральным директором и его командой. В клиническом мире это упрямый пациент, который и после первого инсульта не бросает курить и не начинает делать зарядку. Сила привычек — страшная вещь.

Каждая из этих болезней может быть смертельна в своих запущенных формах, и чем раньше организация такое свое поведение выявит — тем меньше она потеряет денег и времени на лечении и исправлении ранее принятых решений.

И в этом смысле инструмент, известный как Стратегическая Сессия, может быть, при правильной разработке и применении, эффективным средством противодействия корпоративной болезни. Совсем как антибиотик в мире медицины.

Расскажу Вам о самом недавнем кейсе:

Наш клиент — один из крупнейших российских машиностроительных холдингов оборонного профиля. Высокий средний возраст, сложное финансовое положение, проблемы с разработкой новых продуктов, высокая резистентность к переменам. Слово «команда» является ругательным.

Задача сессии — показать неизбежность, с одной стороны, и возможность перемен к лучшему.

Но как впечатлить взрослых мужиков, переживших лихие 90-е, сохранивших предприятие и теперь смотрящих на нового Генерального директора, инициатора перемен, усталыми глазами?

Нашли решение. По сути, эта компания является хотя и сложным и уникальным, но в своем роде типичным машиностроительным предприятием. Мы собрали группу из 6 топ-менеджеров из машиностроения, которые за последние 2-3 года проводили изменения в аналогичных оборонных холдингах (но не прямых конкурентах). В первой части сессии они выступили с рассказом о своем опыте и реальных рейсах (с цифрами, схемами заводов и прочими впечатляющими деталями), показав, что изменения в их отрасли возможны, ответив на все сложные вопросы и даже завоевав некоторый авторитет.

Во второй части сессии приступили к диагностике конкретных потребностей предприятия и началу проектов перемен. И тут сыграла наша ставка на приглашение руководителей 3-го уровня подчинения — более молодые лидеры стали бросать вызов консервативным «отцам», предлагая реалистичные проекты и будучи готовыми нести за них персональную ответственность. Видя такую конкуренцию, даже часть «старой» консервативной команды включилась в обсуждение судьбы родного предприятия. В итоге получился уникальный сплав молодого задора перемен и седой мудрости, приправленный соусом «Мы этим американцам еще покажем». Оказалось, и этот лозунг может вновь стать современным.

Топ-команда сформулировала 9 реальных проектов (от повышения вовлеченности персонала до развития направления по сервису поставляемой ими техники), прогресс по каждому из которых будет мониториться на сессии через 6 месяцев.

И это только один живой кейс из нашей практики. Как и у живых организмов, конкретные проблемы каждой компании уникальны — где-то это противостояние переменам, как в упомянутом примере, где-то разобщенность команды, где-то жесткая корпоративная культура, вытравившая инициативу.

И конкретный «рецепт» стратегической сессии подбирается под конкретного пациента. Главное в этом деле — безоговорочный запрос и поддержка со стороны первого лица. Совсем как в курсе антибиотиков — его надо пропивать до конца. Иначе болезнь усилится и вернется.

Итак, чтобы повысить эффективность Вашей стратегической сессии, мы настоятельно рекомендуем привлечь внешнего модератора.

+7 499 110 10 95

borisov@support-partners.ru

Support Partners